Co je dobrý zákaznický servis - 2 modely pro úspěch

V prostředí, kde všichni konkurenti mají široký výběr, podobné značky a nízké ceny, vyniká vynikající služba zákazníkům tím, co odlišuje maloobchodníky od jejich konkurence. Proč je tedy průměrný nebo špatný zákaznický servis běžný a jak může management změnit?

Dnešní maloobchodní prostředí

Definice zákaznického servisu

Na maloobchodním trhu dominují velké firmy známé jako „zabijáci kategorie“ a „hromadné slevy“, vedená největší společností na světě, Walmartem. Omezení nákladů je absolutní nejnižší hodnota, konkurence je nepřetržitá a marže jsou tenké. V důsledku úspěchů Walmartu a podobných společností vznikly dva různé modely zákaznických služeb:

Levné ceny a pohodlí. Tento model je běžnější, protože spotřebitelé obecně dávají přednost nízkým cenám, pokud považují výrobky za stejné nebo podobné. Koneckonců, jaký je rozdíl v myslích spotřebitelů mezi Kleenex, Puffs a Kimberly-Clark obličejovými tkáněmi? Úspěšná implementace tohoto modelu vyžaduje vynikající design a značení obchodů, aby se podpořila samoobsluha, neustálé zaměření na snižování nákladů a neustálá pozornost na správu zásob. Příklady modelu zahrnují Walmart, Target, Walgreens a vylepšené obchody JCPenney.
Personalizovaná hloubková služba. Tento model je nejčastěji srovnáván s obchody typu „maminka a pop“, které charakterizovaly maloobchod před polovinou 20. století. Nabídka menšího počtu produktů je zaměřena na interakci mezi zákazníkem a zaměstnancem, ve které poskytuje užitečné rady a snaží se rozvíjet osobní a dlouhodobý vztah se zákazníkem. Produkty jsou obecně komplexnější a mají výkonové funkce, které mohou před použitím vyžadovat instrukce. Ceny jsou vyšší, aby odrážely vyšší náklady na pracovní sílu potřebné k udržení stabilní a informované pracovní síly. Mezi příklady tohoto modelu patří Home Depot, maloobchodní prodejny Apple, Nordstrom a Men's Wearhouse.

Proč je špatná zkušenost zákazníků?

I když technologie a celosvětové zajišťování zdrojů učinily každou strategii zákaznických služeb životaschopnou, každá z nich je na implementaci příslušných strategií závislá na pracovní síle. Neposkytnutí zamýšlené úrovně zákaznického servisu je pravděpodobnější spíše selhání lidského faktoru než technické schopnosti společnosti. Zatímco spotřebitelé byli pozitivně ovlivněni účinností technologie a celosvětovým získáváním zdrojů, což vedlo k většímu výběru za nižší ceny, zaměstnanci pracující v maloobchodě byli negativně ovlivněni menším počtem pracovních míst, méně vzestupnou mobilitou a nižšími mzdami. V důsledku toho je obrat vysoký a morálka zaměstnanců nízká. Paradoxně jsou tito zaměstnanci nejčastěji místem interakce se zákazníky.

Maloobchodní průmysl zůstává jedním z největších zaměstnavatelů v zemi a v roce 2010 představuje 14,6 milionu pracovních míst (12% pracovních míst v USA). Podle údajů Úřadu práce Spojených států však v roce 1999 toto odvětví zaměstnávalo téměř 23 milionů pracovníků. Navíc za posledních 30 let mzdy výrazně poklesly a práce na částečný úvazek se stala archetypem zaměstnání v maloobchodě. V důsledku toho se maloobchod stal průmyslovým odvětvím pro vysídlené pracovníky na všech úrovních zkušeností, vzdělání a zoufalství..

Kromě morálních problémů způsobených tím, co mnozí považují za „slepé zaměstnání“, musí manažeři pracovat s čím dál rozmanitější řadou nedostatečně vzdělaných pracovníků, kteří mají jen malou motivaci zůstat u konkrétního zaměstnavatele. Problémem je také omezená znalost angličtiny (LEP), protože mnoho pracovníků nemá základní znalosti anglického jazyka a gramotnosti, aby mohli vykonávat všechny pracovní funkce.

Maloobchodní manažeři jsou obvykle nuceni jednat s neustále se měnící skupinou zaměstnanců, s ročním obratem 200% až 300%, které spotřebovávají čas a zdroje personálních oddělení a odborníků na školení. Někteří pozorovatelé se domnívají, že nový kádr „migrujících pracovníků v oblasti služeb“, kteří se přestěhovali z jednoho maloobchodního zaměstnání do druhého, nenaučili se žádné nové dovednosti a nedosáhli jen minimálních mzdových zisků, se stane dominantní pracovní silou v maloobchodě a dalších službách.

Jak zlepšit zákaznický servis

Přístup managementu ke zlepšení zákaznické zkušenosti bude záviset na tom, který z těchto dvou modelů služeb zákazníkům je hledán. A volba modelu bude záviset na následujícím:

Požadovaná demografie zákazníků. Podle zprávy PricewaterhouseCoopers ve zprávě Retailing 2015: New Frontiers bude příští desetiletí pravděpodobně svědkem prohlubujícího se rozdílu mezi „hávy“ a „nemajetnými“, pokud jde o bohatství, vzdělání a technologickou gramotnost. Prvních 10% domácností bude odpovídat rostoucímu podílu na celkových příjmech, zatímco mladí budou stále více technicky orientovaní, pohodlnější se samoobslužnými místy a méně nároční na rozsáhlou interakci lidí. Úspěšný maloobchodník bude znát tyto a další demografické údaje a přizpůsobí své marketingové a zákaznické služby požadavkům demografie trhu, která pravděpodobně přinese největší zisky.
Dostupná technologie. Technologie měla výrazný dopad na maloobchodní průmysl, umožnila „just-in-time“ propojení všech částí výrobního řetězce, eliminovala únavné počítání produktů na skladě náchylné k chybám a zvýšila efektivitu pokladníků pomocí vylepšených vizuálů, automatické skenování a registry pro výpočet změn. Změny značení a ceny produktů budou provedeny prostřednictvím centrálního počítače během několika let a automaticky aktualizují ceny a úrovně zásob v obchodě, teritoriu, regionu nebo společnosti během několika minut. Instalace nebo modernizace technologie však vyžaduje významnou počáteční investici s návratností, ke které dochází v průběhu měsíců a let. Úspěch na trhu s nízkými náklady a maximálním pohodlím vyžaduje rozsáhlé používání technologie.
Dostupný kapitál. Schopnost společnosti přistupovat k zahraničním dodavatelům, přidávat rozmanitost produktů, zlepšovat rozvržení prodejen a využívat technologii ke změně svého stávajícího profilu často závisí na množství kapitálu, ke kterému má přístup. Větší společnosti mají obecně větší škálu zdrojů financování než jejich menší konkurenti. Bez dostatečného kapitálu je obtížné dosáhnout rozsahu nezbytného k vytvoření velkých nákupních slev nebo využití moderních technologií.
Cíle společnosti a konkurenční prostředí. Úspěch obchodu je s největší pravděpodobností závislý na konkurenčním prostředí, ve kterém se nachází. Walmart je proslulý tím, že získává tržní podíl od malých maloobchodníků, často ničí místní maloobchodní podniky malého města. Společnosti, které se snaží „out-Walmart“ Walmart obecně nebyly úspěšné, postrádají schopnosti, které může využít větší společnost. Na druhou stranu, některé velmi úspěšné společnosti jsou spokojené, že se na trhu, který je dostatečně velký na to, aby podporoval více dodavatelů, dostávají na pozici číslo dvě nebo tři, takže i oni mohou konkurovat levnému a technologicky vyspělému přístupu na trh. Ostatní účastníci trhu dávají přednost soutěžit o menší podíl na trhu a vyšší zisky tím, že nabízejí různé zkušenosti s „vysokým dotykem, vysokou úrovní osobního kontaktu“.

Tyto dvě cesty ke konkurenci na základě „kvalitní“ služby mají výrazně odlišné dopady na pracoviště a na pracovní místa a vyžadují různé přístupy řízení. Příliš mnoho manažerů nedokáže rozlišit mezi modely zákaznických služeb a smíchat je dohromady, aby vytvořily vágní sadu nesmyslných opatření a průměrný výkon. Pochopení toho, co chce cílený zákazník - nízká cena nebo přizpůsobení, pohodlí nebo vztah - a splnění jeho cílů, vyžaduje cílenou a disciplinovanou strategii, která se rozšíří po celé organizaci.

Model 1: Levné ceny a pohodlí

V tomto modelu je řízení obvykle pod úplnou kontrolou s malou autonomií poskytovanou zaměstnancům v první linii. Pro zaměstnance by měly být zavedeny podrobné zásady a postupy s podrobnými opatřeními v oblasti výkonu, která lze snadno měřit a neustále sledovat.

Pokud je to možné, nedochází k interakci mezi zaměstnanci obchodu a zákazníky a místo toho se spoléhá na fyzické rozvržení, značení a populární značky, aby zákazníci rychle a efektivně vedli požadované produkty. Pokud je nezbytná interakce se zákazníkem, speciálně vyškolení zaměstnanci jsou obvykle snadno identifikovatelní a jsou k dispozici na trhu. Tito zaměstnanci budou pravděpodobně mít vyšší mzdu, s možným povýšením v rámci organizace. Lidské dovednosti, flexibilita a řešení problémů jsou klíčové požadavky na jejich postavení a žádoucí schopnosti, jak postupují v hierarchii příkazů.

Většina zaměstnanců se však spíše zabývá přijímáním, skladováním, počítáním a nahrazováním zásob než přímým kontaktem se zákazníky a pravděpodobně odejde po krátké době zaměstnání. Náborové a náborové dovednosti jsou pro řízení zásadní, ale naštěstí jsou tato pracovní místa nízká kvalifikace, vyžadují jen málo školení a lze je relativně rychle naučit. Mnoho úspěšných společností se rozhodlo využít spíše částečných úvazků a sezónních pracovníků než zaměstnanců na plný úvazek, kteří budou pravděpodobně nespokojeni se špatnou kvalitou pracovních míst a nedostatkem povýšení..

Pokud je vaší preferovanou strategií nízká cena a maximální pohodlí, měli byste:

Navrhněte svůj obchod pomocí snadno identifikovatelných oblastí produktů s kombinací značek režie, uličky, sekcí a polic tak, aby zákazníci mohli rychle najít položky, které chtějí koupit. Hlavním cílem je samoobsluha, doplněná o rychlé odhlášení a minimální zpoždění.
Omezte své výrobky na značky, se kterými je zákazník obeznámen a které vyžadují od personálu obchodu malé pokyny nebo vysvětlení ohledně instalace nebo použití. Při prodeji podobných produktů je rozlišujte podle ceny nebo poskytněte označení, které podrobně popisuje vlastnosti každého z nich.
Doplňte svůj fyzický obchod o agresivně propagovanou webovou stránku a přítomnost sociálních médií, abyste podpořili online nakupování a minimální fyzickou přítomnost v obchodě. Váš web by měl obsahovat stejné (pokud ne větší) slevy a propagace jako fyzické maloobchodní místo, aby se podnítila aktivita.
Zaměřte úkoly zaměstnanců na příjem příchozích produktů, přesun produktu do regálů obchodu a jejich výměnu, sledování úrovně zásob na prodejní ploše s cílem minimalizovat „out“, změnu a aktualizaci cen a vrácení vadného zboží pro maximálního prodejce zotavení. Zdůrazněte měřitelné faktory výkonu u zaměstnanců a vyměňte zaměstnance, kteří nesplňují minimální standardy.
Neustále přijímat zaměstnance kvůli nadprůměrnému obratu. Mladí lidé, kteří vstupují na trh práce poprvé, nebo důchodci, kteří jsou fyzicky schopni plnit každodenní úkoly, pravděpodobně zůstanou déle než zkušení pracovníci, kteří hledají více práce.

Model 2: Personalizovaná hloubková služba

Zákaznický servis v tomto prostředí je více pravděpodobně definován kvalitou interakce mezi zaměstnancem a zákazníkem než rychlostí nebo nákladem na nákupní transakci. Zatímco správa zásob zůstává důležitá, počet a rozmanitost produktů v osobní službě, vysoký „dotykový“ obchod je obvykle menší než v hromadném maloobchodním, samoobslužném prostředí.

Zaměstnanci jsou školeni, aby plně porozuměli schopnostem a omezením každého produktu, poskytovali pokyny nebo vysvětlivky k jejich používání a podporovali prodej poskytováním odpovědí, protože zákazníci mají menší pravděpodobnost, že budou mít předem daný produkt na paměti, jak se obvykle nachází v samoobsluze prostředí Jinými slovy, jejich návštěva v obchodě je vyvolána potřebou dosud objeveného řešení.

Zaměstnanci obchodu v tomto modelu služeb obvykle mají specializované školení, stupeň samostatnosti a pozitivní postoje, protože pravděpodobně vydělávají nadprůměrné mzdy a pravděpodobně budou na plný úvazek s výhodami. Jen málo z těchto charakteristik se nachází v hromadných slevách. Současně se od zaměstnanců často vyžaduje, aby plnili vyšší prodejní cíle, a přitom pokračovali v plnění inventárních a cenových úkolů. Pokud jste se rozhodli poskytovat vysoce kvalitní služby v prostředí s vysokým dotykem, měli byste:

Navrhněte svůj obchod tak, aby podporoval procházení a doplňkový prodej produktů. Účelem designu a výzdoby je povzbudit delší pobyty, nikoli efektivitu, jako by byl obchod zaměřený na nízkou cenu a pohodlí. Společnosti jako IKEA a divize centrálního trhu v obchodním řetězci potravin H-E-B odvádějí vynikající práci při nasměrování nakupujících prostřednictvím svých zařízení a zajišťování toho, aby viděli většinu zboží k prodeji.
Zaměstnejte specialisty na produkty pro produkty, které jsou technicky složité, s vyššími cenami nebo populární, aby podpořily interakci mezi zaměstnancem a potenciálními zákazníky. Zaměstnanec by měl provádět průběžné demonstrace produktů, aby přilákal publikum potenciálních kupujících.
Založte „Kluby preferovaných kupujících“ a seznamy e-mailových adres zájemců, kteří mohou být žádáni o speciální akce, akce a exkluzivní prodej. Prodejci by měli být povzbuzováni, aby si udržovali vlastní kádr „speciálních“ zákazníků, aby si s obchodem vybudovali dlouhodobý vztah. Propagace mohou zahrnovat cenové slevy, které lze použít při další nebo druhé návštěvě obchodu. Například zákazník, který si koupí položku 100 $, může získat kupón v hodnotě 10,00 $, který by se použil při příští návštěvě, než aby se použil v době původního nákupu. Tato praxe povede k častějším návštěvám a podpoří trvalý vztah k vaší společnosti.
Minimalizujte fyzické úkoly prodejců prodejen a zaměřte je na vytváření většího objemu prodeje. Najměte zaměstnance, kteří odrážejí odpovídající image obchodu, v souladu s požadovaným demografickým údajem o zákazníkovi. Například, pokud je vaším primárním trhem střední a vyšší, měli byste mít prodejci stejné demografické skupiny. Pokud je vaším typickým zákazníkem techno-geek, který hledá nejnovější a největší technické inovace, ujistěte se, že vaši prodejci jsou stejně kompetentní v technologii i v doprovodném jazyce.
Implementovat rozsáhlý proces náboru, hodnocení a zaměstnávání, aby zaměstnávali nejkvalifikovanější dostupné lidi a investovali do jejich školení. Měli byste se snažit minimalizovat obrat, protože každý zaměstnanec bude mít vyšší hodnotu, čím déle bude pracovat se společností. Propagujte v rámci společnosti, kdykoli je to možné, povzbudit jejich závazek vůči vám a vaší filozofii. Stejně jako očekáváte od svých zaměstnanců, že budou rozvíjet dobré vztahy se svými zákazníky, musíte vyvinout úsilí a čas na budování vztahů se svými zaměstnanci..

Závěrečné slovo

Maloobchod - prodej produktů - je jádrem podnikání a konečným zdrojem příjmů pro všechny ve výrobním řetězci. Je to zároveň hrdost na americké podnikání a jeho ostuda. Spotřebitelé si užívají produkty všech typů, které jsou vyráběny po celém světě za ceny, které jsou dostupné pro většinu občanů. Současně tlak na nižší náklady a vyšší efektivitu vytvořil pro většinu zaměstnanců v maloobchodě nepříznivé pracovní podmínky.

Nakonec se očekává, že technologie odstraní nejnáročnější a opakující se úkoly průměrného maloobchodního pracovníka převládajícího v modelu zákaznických služeb Walmart. Pokud k tomu dojde, maloobchod bude prostředkem pro dlouhodobou kariéru a pracovní spokojenost zaměstnanců Nordstromu a znovu se stane vzorem amerického podnikání.

Jaké byly vaše zkušenosti jako zákazník? Jak byste navrhl společnostem zlepšit vaše zkušenosti se zákazníky v maloobchodě?

(fotografický kredit: Dean Pictures, Bigstock)