Co je Six Sigma (Lean) - definice, proces a metodika

Některé takové výzvy, jako je automatizace pracoviště a některé aspekty globalizace, jsou relativně nové a jsou způsobeny převážně technologickými nebo politickými změnami.

Ostatní jsou už od úsvitu soukromého podnikání. Po tisíciletí výrobci - první maloobjemové, místní obchody zaměstnávající kvalifikované řemeslníky a dělníky a později větší společnosti se stále rozsáhlejšími a sofistikovanějšími operacemi - pečlivě vyvinuli a zdokonalili strategie pro omezení odpadu, zlepšení účinnosti a standardizaci kvality..

V posledních několika desetiletích se objevily dvě související, ale odlišné doktríny, které se zabývaly těmito otázkami: Six Sigma a Lean Six Sigma. Six Sigma se zaměřuje na standardizovanou kvalitu - snížené variace a méně vad hotových výrobků díky vylepšeným výrobním procesům a lepšímu designu. Lean Six Sigma se zaměřuje na odstranění výrobního odpadu a neefektivnosti zefektivněním výrobního toku od začátku do konce. Firemní vůdci nadšeně - i když ne všeobecně - přijali tyto doktríny a zmocnili své týmy k dosažení úrovně produktivity a kvality, jakmile to bylo považováno za nedosažitelné.

Co je Six Sigma?

Definice a původy

Podle General Electric, dřívějšího adoptora Six Sigma, „Six Sigma je vysoce disciplinovaný proces, který nám pomáhá soustředit se na vývoj a dodávky téměř dokonalých produktů a služeb.“

Název „Six Sigma“ označuje řecké písmeno sigma, které se ve statistikách používá k označení odchylky od střední hodnoty. Původním cílem doktríny bylo zlepšit jakýkoli proces, na který bylo aplikováno tak, aby vady vznikly ne více než 3,4 v 1 milionu příležitostí - míra přesnosti 99,99966% a míra defektů na milion příležitostí (DPMO) 3,4.

V tomto případě je „příležitostí“ jakákoli šance přesně dodržet kvantitativní specifikaci během výrobního procesu - například vyrobit část nebo komponentu většího produktu v rámci stanovených tolerancí. Pokud součást spadne mimo požadované tolerance, příležitost se nevyužije, přesnost výrobního procesu se sníží a cíl Six Sigma je ohrožen. Proto, jak bylo původně koncipováno, Six Sigma poskytovala extrémně úzkou rezervu pro výrobní chyby, čímž udržovala své odborníky na úrovni téměř dokonalosti - často označované jako „Kvalita Six Sigma“.

Původní standard Six Sigma se obvykle připisuje japonskému gigantu elektroniky Motorola, který stanovil standard přesnosti „šest sigma“ pro všechny své výrobní procesy v polovině osmdesátých let. Vůdci společnosti Motorola poté vyvinuli soudržnou doktrínu ohledně základního cíle Six Sigma Quality, čímž ušetřili rozlehlé podniky 17 miliard USD v letech 1986 až 2004 (na univerzitu Motorola).

Jakmile se výhody přístupu společnosti Motorola vyjasnily, další hlavní výrobci - včetně GE, Honeywell a Ford - skočili na rozjetý vůz Six Sigma. V dnešní době je používání Six Sigma a Lean Six Sigma rozšířeno ve světě výroby a je stále častější také v odvětvích služeb (jako je IT a finance)..

Přestože původní míra 3,4 DPMO zůstává podpisovým cílem doktríny Six Sigma, organizace si stanovily své vlastní cíle DPMO na základě vlastního posouzení toho, co je prakticky dosažitelné a čeho jsou jejich zákazníci ochotni tolerovat. V mnoha případech jsou tyto cíle méně přísné než původní opatření 3,4 DPMO, i když všechny se svou povahou zlepšují podle současného stavu.

Charakteristika Six Sigma

Kontrola procesu. Odborníci Six Sigma věří, že výrobní proces neponechává žádný prostor pro nehmotné. Jinými slovy, veškerá práce může být omezena na vstupy, které produkují výstupy, které přispívají - a přidávají nebo odečítají hodnotu - z hotového výrobku. Tyto vstupy mohou být definovány, kvantifikovány a kontrolovány, a tudíž vylepšeny. Vztah vstup-výstup je popsán jako y = f (x), kde X je vstup a y je výstup.
Organizační buy-in. Six Sigma funguje nejlépe, když každý nakupuje. Organizace, které efektivně využívají Six Sigma, mají obecně nadšené šampióny Six Sigma ve výkonné sadě, odborníky Six Sigma v rámci střední úrovně řízení a řadové zaměstnance, kteří jsou s nimi dobře obeznámeni ( zodpovědný za následování) doktríny. Větší organizace často vyčlenily týmy nebo divize Six Sigma odpovědné za koordinaci implementace Six Sigma a za to, že zaměstnanci odpovídají za svůj úspěch..
Kvalitativní a kvantitativní nástroje. Six Sigma spoléhá na celou řadu kvalitativních a kvantitativních nástrojů, z nichž ne všechny jsou nutně využívány v každém projektu Six Sigma. Mezi běžné nástroje v sadě nástrojů Six Sigma patří různé typy statistických analýz (jako je regresní analýza a lineární modelování), analýza nákladů a přínosů, analýza kořenových příčin, mapování procesů a Pareto mapování..
Dobře definované metodiky. Projekty Six Sigma se řídí jasnými, dobře definovanými metodikami, které sledují opakovatelné kroky a lze je použít na celou řadu produkčních situací.

Ačkoli tyto charakteristiky znějí poněkud obecně (a možná dokonce zjevně), liší se významně od charakteristik a hodnot předchozích doktrín zlepšování procesů. Například Six Sigma je plně řízený daty a výsledky a neponechává žádný prostor pro intuici. Také Six Sigma - do té míry, jak je vidět v předchozích doktrínách - důrazněji zdůrazňuje finanční přínosy (jako jsou snížené výrobní náklady a vyšší ziskovost) snižování odpadu a zlepšování kvality. Kromě toho je Six Sigma silně závislá na šampionech na úrovni řízení a výkonné moci a není považována za účinnou v organizacích, jejichž vůdci nejsou nadšení pro její přijetí.

Metodiky Six Sigma

Doktrína Six Sigma má dvě hlavní metodologie, každá navržená pro různé situace. Oba jsou modelovány po cyklu Plan-Check-Do-Act (nebo Plan-Check-Study-Act), popularizovaném W. Edwardsem Demingem, vlivným teoretikem kontroly kvality a konzultantem řízení aktivním po většinu 20. století..

1. DMAIC
Metodika DMAIC se používá ke zlepšení stávajících obchodních procesů, nikoli k implementaci zcela nových. Má pět klíčových kroků nebo součástí:

Dzefektivnit proces nebo systém, pro který se hledá zlepšení, potřeby těch, pro něž proces existuje (obvykle zákazníci využívající hotový produkt nebo službu), a cíle projektu zlepšování (obvykle měřítko kvality nebo úspory nákladů).
Musnadňuje a shromažďuje údaje o všech relevantních aspektech procesu, jak v současné době existuje („jak je“).
Aanalyzovat shromážděná data k určení vztahů mezi příčinami a následky v procesu nebo systému tak, jak jsou, a odhalit kořenové příčiny všech relevantních faktorů ovlivňujících výkon procesu.
Jázlepšit proces a vyvinout proces „budoucího stavu“ s využitím výsledků analýzy dat a příslušných nástrojů v sadě nástrojů Six Sigma, provádění experimentů a pilotních projektů podle potřeby k testování různých přístupů.
Ckontrolovat zlepšený proces „budoucího stavu“ pomocí kontrolních systémů (jako je statistické řízení procesů) a průběžného sledování všech relevantních údajů s konečným cílem identifikovat a předcházet závadám dříve, než budou zjevné konečnému uživateli.

2. DMADV / DFSS
Metodika DMADV nebo DFSS (Design for Six Sigma) se používá k návrhu a vývoji nových produktů nebo obchodních procesů. Cílem je zabránit konstrukčním chybám dříve, než se zapečou do procesu, a zvýšit riziko vad.

Stejně jako DMAIC má DMADV pět klíčových kroků, z nichž některé se překrývají s DMAIC:

Dzefektivnit a rozvinout cíle návrhu v souladu s potřebami zákazníků (obecných a pro specifické podobné produkty) a cíli společnosti.
Mzmírnit vlastnosti, schopnosti, parametry výrobního procesu a potenciální rizika nového produktu nebo procesu.
Aanalyzovat data shromážděná během kroku „M“ za účelem vývoje alternativních návrhů produktů a procesů.
Design nejlepší konfigurace produktu nebo procesu na základě výsledků analýzy.
PROTIerify, že návrh je funkční, provádí pilotní běhy, aby ukončil výrobní proces a pomohl konečnému majiteli procesu s implementací v plném rozsahu.

Úrovně implementace a certifikace Six Sigma

Ačkoli doktrína Six Sigma není obtížné pochopit na vysoké úrovni, nástroje, které napomáhají její aplikaci a analytický přístup k pochopení jejích výsledků, jsou komplexní a nemusí být nutně intuitivní..

Zvládnutí principů Six Sigma vyžaduje hodně času, a to i pro nejschopnější zaměstnance. Kromě toho vyžaduje Six Sigma více než jen lipové služby od vedoucích a produkčních pracovníků - vyžaduje to skutečný buy-in napříč organizacemi, což zase vyžaduje kulturní změnu.

Implementační role a úrovně certifikace
Doktríny Six Sigma nastíní několik různých rolí a úrovní certifikace, které zapadají do jeho rámce. V závislosti na jejich velikosti a strategických cílech organizace, které se rozhodnou implementovat Six Sigma, obvykle využívají většinu nebo všechny z následujících:

Výkonné vedení. Výkonní vedoucí na úrovni C stanovili počáteční strategickou vizi pro implementaci Six Sigma, přidělili role podřízeným a podporovali nezbytné kulturní podmínky pro přijetí. V praxi jeden výkonný pracovník (jako je hlavní provozní důstojník) často „vlastní“ implementaci Six Sigma, ale úspěšné přijetí vyžaduje téměř vždy výkonnou sadu, aby předložila jednotnou přední stranu podpory. Rozhodující je, že vedoucí pracovníci vyvíjejí tlak na zaměstnance nebo oddělení, která se prokazují rezistentní vůči implementaci Six Sigma, a to včetně a včetně ukončení nebo opětovného přiřazení zaměstnanců, kteří aktivně brání jeho postupu.
Šampioni. Šampioni dohlížejí a podporují přijetí Six Sigma v celé organizaci. Přestože jen zřídka přímo dohlížejí na jednotlivé projekty Six Sigma, věnují více času a energie konkrétním iniciativám, které zaostávají za plánem nebo nedosahují výsledků. Šampioni jsou obvykle vedoucí pracovníci, jako jsou viceprezidenti operací, kteří podléhají přímo vedoucím na úrovni C (pokud sami nejsou na úrovni C) a mají oprávnění vydávat směrnice napříč více týmy a divizemi.

Podřízení praktikující Six Sigma existují v hierarchii vytvořené podle systému judo pásu. Ačkoli pro tyto úrovně pásů neexistuje univerzální certifikace ani standard kvality, ti na vrcholu hierarchie (černé pásy a hlavní černé pásy) mají obvykle dlouholeté zkušenosti s projektem Six Sigma a hluboké porozumění teorii Six Sigma.

Mnoho univerzit a nezávislých organizací (například Americká společnost pro kvalitu nebo ASQ) nabízí certifikační kurzy, které udělují legitimitu. Tyto kurzy často vyžadují zdokumentovaný důkaz (prostřednictvím podepsaného čestného prohlášení) o účasti v určitém počtu projektů Six Sigma nebo letech věnovaných práci Six Sigma. I přes nedostatek standardizace jsou certifikace Six Sigma velmi důležité, zejména pro profesionály, kteří plánují opustit své současné zaměstnavatele a musí prokázat pochopení principů Six Sigma.

Běžné úrovně pásů Six Sigma jsou:

Master Black Belts. Master černé pásy jsou zaměstnanci na úrovni vyššího managementu, kteří věnují veškerý svůj čas projektům Six Sigma, ať už jedná jako konzultanti jednotlivých projektů, mentorují podřízené, kteří přímo dohlížejí na projekty, nebo provádí vyšetřování a analýzy za účelem identifikace potenciálních iniciativ Six Sigma. Certifikační orgány hlavního černého pásu obecně vyžadují, aby uchazeči měli rozsáhlé zkušenosti na nižších úrovních hierarchie Six Sigma - například ASQ vyžaduje, aby žadatelé o svůj hlavní kurz černého pásu dokumentovali nejméně pět let zkušeností s černým pásem nebo vedení 10 samostatných projektů na úrovni černého pásu.
Černé pásy. Černé pásy jsou zaměstnanci na úrovni managementu, kteří věnují většinu nebo veškerý svůj čas projektům Six Sigma, obvykle jako vedoucí projektů. Jsou to obvykle nejvýznamnější zaměstnanci podílející se na přímé realizaci konkrétních projektů Six Sigma. K tomu, aby se kandidáti kvalifikovali pro certifikaci černých pásů, musí mít značné zkušenosti se Six Sigma - ASQ vyžaduje vedení alespoň dvou zdokumentovaných projektů Six Sigma, například.
Zelené pásy. Zelené pásy jsou zaměstnanci s nižším hodnocením, kteří dobře rozumějí principům Six Sigma a často jim jsou přiděleny diskrétní úkoly, které přispívají k provádění projektů Six Sigma, ale veškerý svůj čas věnují práci Six Sigma. K získání certifikace je obecně nutné doložit doklad o účasti na projektech Six Sigma.
Žluté pásy. Žluté pásy jsou zaměstnanci na základní nebo nižší úrovni, kteří mají „povědomí o Six Sigma“, včetně základní znalosti běžných nástrojů a metod Six Sigma. Jsou schopny přispívat k projektům Six Sigma, ale neočekává se, že vyřeší problémy na vysoké úrovni.
Bílé pásy. Bílé pásy mají základní znalosti o konceptech Six Sigma, ale neočekává se, že se budou účastnit projektů Six Sigma. Často se jedná o podpůrné pracovníky nebo nevýrobní zaměstnance, u nichž je hlavní výhodou znalostí Six Sigma snadná komunikace s nadřízenými profesionály Six Sigma..

Větší organizace, které přijmou Six Sigma, někdy vytvářejí vnitroorganizační struktury - divize nebo týmy - věnované výhradně řízení implementace Six Sigma, vedení požadovaných kulturních změn a řízení konkrétních iniciativ Six Sigma. Ačkoli se tyto struktury liší od místa k místu, obvykle je provozuje šampion, který se hlásí vedoucím pracovníkům, a obsluhují hlavní černé pásy a černé pásy.

Menší organizace si možná nebudou moci dovolit tuto úroveň oddělení a specializace. Místo toho mohou jednoduše povzbudit zaměstnance, aby dosáhli postupně vyšších úrovní certifikace Six Sigma; zajistit, aby znalosti Six Sigma byly řádně šířeny v celé organizaci, zejména mezi vlastníky procesů na úrovni řízení; a brát v úvahu certifikace Six Sigma při povýšení, opětovném přiřazení a ukončení personálu (například podporou zaměstnanců, kteří se ujímají iniciativy, aby dosáhli vyšších úrovní Six Sigma nebo prokázali mimořádné schopnosti s doktrínou).

Co je Lean Six Sigma?

Definice a původy

Lean Six Sigma (LSS) je novější doktrína, která kombinuje určité principy Six Sigma a štíhlé výroby / štíhlého podnikání (nebo jednoduše „štíhlé“), doktríny efektivnosti procesů, kterou poprvé vyvinula Toyota. Přestože byl původně určen pro použití výrobci, je štíhlost stále oblíbenější u technologických společností a poskytovatelů služeb.

Není jasné, kdy a kde poprvé vznikl Lean Six Sigma, ale kniha Michaela L Georgea z roku 2002 Lean Six Sigma: Kombinace kvality Six Sigma s Lean Production Speed je připsána první komplexní formulaci přístupu. Lean Six Sigma rychle získal trakci mezi vedoucími pracovníky v oblasti produktivity, zejména po krveprolití finanční krize v roce 2008 a následné recesi. V mnoha průmyslových odvětvích se jeho popularita zastihla Six Sigma.

LSS používá rámec DMAIC k dosažení základního cíle: odstranění odpadu z obchodních procesů. Podle GoLeanSixSigma.com, online konzultace a vývojáře kurzů, LSS definuje „plýtvání“ jako „jakýkoli krok nebo akci v procesu, který není nutný pro úspěšné dokončení procesu.“ Projekty LSS jsou proto navrženy tak, aby odstraňovaly zbytečné vstupy, dokud nezůstanou pouze ty vstupy, které jsou absolutně potřebné pro příslušný proces..

Druhy odpadu

LSS identifikuje osm různých typů odpadu, někdy označovaného jako „bahno“, což je japonské slovo, které se zhruba promítá do „marnosti“. Do anglického obchodního lexikonu bylo vstoupeno prostřednictvím Toyota Production System, což vedlo k širší doktríně štíhlé výroby..

Praktikující LSS někdy používají zkratky, například DOWNTIME, aby udrželi všech osm typů rovných:

Defekty definované původní doktrínou Six Sigma, které vyžadují nápravu zdrojů (čas, práce, peníze)
Óverprodukce - produkce ve větším množství nebo míře, než vyžaduje poptávka zákazníka, distribuční kapacita nebo jiné faktory
Wusilovat o dokončení předchozích kroků v procesu, vytvořit ochablost v systému a snížit celkovou účinnost
Nvyužívaný talent - zaměstnanci buď nejsou plně zapojeni do procesu kvůli nadměrné nabídce práce, nebo jednoduše nevyužití způsobem odpovídající jejich dovednostem
Tpřeprava - zbytečný pohyb zboží nebo informací mezi různými geografickými polohami, což ztrácí čas, palivo, práci a další zdroje
Jánventory sedí nečinně, zabírá cenný prostor nebo ztrácí hodnotu kvůli plynutí času
Motion - jakýkoli zbytečný pohyb ve výrobním prostoru, ať už kvůli špatné organizaci, špatnému návrhu pracovního prostoru nebo jiným faktorům
Extra processing - jakýkoli krok nebo činnost, která není nezbytná pro hotový produkt nebo službu a jejichž odstranění by významně nezměnilo hotový produkt nebo službu

Stejně jako Six Sigma využívá Lean Six Sigma hierarchii judo pásem. Dosažení určité úrovně pásu v jedné doktríně však neuděluje srovnatelné zvládnutí jiné doktríny - černý pás Six Sigma nemůže tvrdit, že je černý pás Lean Six Sigma, ani naopak. Stejně tak pro odborníky LSS zajišťují paralelní certifikační kurzy a certifikační orgány, jako je Lean Six Sigma Institute.

Závěrečné slovo

Six Sigma a Lean Six Sigma získali ohromnou trakci od jejich zavedení. Spolu s dalšími metodikami efektivity procesů jsou často koncipovány jako věci, s nimiž se musí vedoucí podniků „dostat na palubu“ - které jsou po přijetí plně integrovány do podnikání jako organické, nevyužitelné komponenty.

Stejně jako jakýkoli aspekt obchodní kultury však Six Sigma a Lean Six Sigma nemusí být nutně statické. Po přijetí mohou společnosti a dělají změnit své vztahy s těmito metodikami. Například podle Rochester Democrat & Chronicle, Xerox v roce 2014 oznámil, že by rozpustil svůj specializovaný tým Lean Six Sigma, čímž by odstranil zhruba tucet pracovních míst.

Mluvčí ohlásil rozhodnutí jako vítězství pro kulturu Lean Six Sigma v Xeroxu a poznamenal, že tento program během desetiletí vytvořil 2 500 zelených pásů, a zdůraznil, že „Lean Six Sigma je v Xeroxu naživu a dobře.“ Ale bez vnitřní kohorty šampionů Lean Six Sigma je velmi snadné si představit kulturu, kterou pomohli vytvořit při erodování Xerox v následujících letech..

Používá vaše společnost Six Sigma, Lean Six Sigma nebo jakoukoli jinou doktrínu účinnosti?