Jak se stát dobrým manažerem - běžné vlastnosti a vlastnosti

Existuje celá řada různých stylů řízení, z nichž každý je zaměřen na různé organizace a situace. Například na vojenském poli může být nezbytná kultura armády založená na velení a disciplíně, ale obecně se nepřevádí na uvolněnější kulturu advokátní kanceláře..

Váš styl řízení

Jako nový manažer nebo manažer, který hledá větší zodpovědnost, by vám mělo být doporučeno pozorovat další manažery kolem vás, abyste se naučili následující:

1. Co kultura očekává a odměňuje. V některých společnostech jsou důležitými hodnotami svědomitost, rozsáhlá sociální interakce a vysoká morálka zaměstnanců; v jiných je hlavním kritériem úspěchu plnění úkolů v mezích plánu nebo rozpočtu.
2. Efektivita ostatních manažerů při dosahování cílů. Koncem 60. let se „Peterův princip“ stal populárním konceptem v teorii řízení. Zásada se domnívala, že lidé jsou podporováni, dokud již nemohou plnit očekávané úkoly, což je místo, kde zůstávají, dokud neopustí organizaci. Ne všichni manažeři stejné pozice jsou považováni za rovnocenné. Chcete si být jisti, že napodobujete první v treku na vrchol.
3. Styl manažerů považovaný za příkladný organizací. Všichni manažeři mají svůj odlišný styl. Analyzujte metody těch manažerů, kteří důsledně plní své cíle, a identifikujte metody a charakteristiky, které odpovídají vaší základní osobnosti. Je velmi nepravděpodobné, že byste si mohli osvojit styl, který je oproti vašim přirozeným tendencím, takže hledejte dovednosti, které jsou snadno přenositelné.

Společné chyby manažerů

Můžete si osvojit styl upřednostňovaný vaší organizací, svými mentory a dalšími úspěšnými manažery, ale nebudete úspěšní, pokud se nemůžete vyhnout nejčastějším nástrahám manažerů:

1. Chybějící jasné pokyny

Bez jasných cílů je nemožné pracovat na dosažení cíle. Zaměstnanec, jehož cíle nejsou výslovně stanoveny, bude pravděpodobně den utéct, dosáhnout malé osobní spokojenosti a dosáhnout ještě méně pro společnost. Manažeři, kteří nedokážou jasně komunikovat, co se očekává od jejich podřízených, nemohou dohlížet na úspěšný tým.

Při přidělování úkolů svým zaměstnancům nezapomeňte uvést některou nebo všechny následující součásti:

• Popis projektu. Jakou práci je třeba provést? Jaké zdroje jsou zapojeny? Jaký je očekávaný výsledek? Manažeři, kteří během pracovních úkolů poskytnou podrobné informace, s větší pravděpodobností dosáhnou svých zamýšlených výsledků.
• Odpovědnosti. Kdo pracuje? Jak může být koordinováno, aby se minimalizovala duplicita a zpoždění? Přiřazujte podrobné úkoly, abyste se vyhnuli nejasnostem a maximalizovali efektivitu.
• Plány. Jaké jsou termíny pro zadání projektu nebo práce? Jakých měřítek je třeba dosáhnout? Kdy se očekává dokončení prací? Chybějící rozvrh přináší zaměstnancům nízkou prioritu.
• Cíle. Jakému cíli se snažíte? Je to jasně definováno? Charakteristický? Realistický? Hmatatelný? Vague, neurčité cíle vytáhnout projekty a ratchet nahoru náklady, protože nikdo neví, kdy je práce hotová.
• Proces. Jak se má práce vykonávat? Jaké činnosti jsou vyžadovány a v jakém pořadí? Je vyžadován výcvik? Ke konfliktům a frustraci může dojít, když podřízený dokončí úkol způsobem neočekávaným manažerem, i když jsou splněny pracovní cíle.

Dobří manažeři zajišťují, aby jejich podřízení rozuměli směrech opakováním, přeformulováním a zpětnou vazbou. Jsou opatrní ohledně slov, která používají, jak tato slova říkají a jak používají řeč těla k posílení jejich poselství. Pokud manažeři poslouchají slova a pozorují nevyslovený postoj svých podřízených, mohou se ujistit, že jejich zpráva byla přijata.

2. Zaměření na nehmotné předměty, neměřitelné

Jak jako správce definujete vynikající zákaznický servis? Termíny jako „dobrý“, „skvělý“, „vynikající“ a „vynikající“ vytvářejí úžasnou reklamní kopii, ale jsou zbytečné jako cíle pro manažera. Nemůžete zvládnout to, co nemůžete měřit. Převést jakékoli vágní cíle do konkrétních specifikací, které lze objektivně pozorovat, vypočítat a porovnat.

Například vedoucí maloobchodního skladu může vyhodnotit pokladníka podle počtu zákazníků obsluhovaných za směnu, počtu požadovaných zrušených transakcí nebo přesnosti zůstatku v hotovosti na konci směny. Majitel obchodu by mohl zvážit svářeče podle nákladů na spotřebu spotřebovanou během směny nebo podle množství dokončených úkolů a editor by mohl soudce hodnotit spisovatele podle termínů splněných nebo zmeškaných, počtu dokončených slov nebo článků a statistik čtenářů.

3. Hraní viny hry

Od té doby, co Adam obviňoval Evu z jeho role v jablečném fiasku, se lidé snažili přenést odpovědnost za selhání na ostatní. Tato tendence je zvláště výrazná, pokud je důsledek selhání považován za významný. Protože úspěch nebo neplnění cílů a termínů jsou často hlavním kritériem pokroku, „hra viny“ je oblíbenou zábavou ve společnostech po celém světě..

Chyby a nezamýšlené důsledky jsou nevyhnutelné. Navzdory značnému výzkumu, pečlivé pozornosti k detailům a mimořádnému úsilí, jak to řekl básník Robert Burns, „nejlépe položená schémata myší a mužů se často zhorší“. Přiřazování viny je líný manažerský způsob, jak se vyhnout obtížným úkolům analýzy a korekce, a obvykle vede ke špatné morálce, organizační tendenci skrývat špatné zprávy a tendenci házet podřízené pod autobus.

Noví manažeři si často neuvědomují, že jejich budoucnost ve společnosti je spojena s úspěchem jejich podřízených, nikoli s prací, kterou vykonávají sami. Ve skutečnosti jejich práce je úspěch nebo neúspěch lidí pod nimi. Obviňovat podřízeného za selhání není nikdy efektivní alibi. Přijetí odpovědnosti a dosažení příznivých výsledků jsou jedinými kritérii, podle nichž jsou manažeři posuzováni. Ti, kteří podvědomí obětního beránka, nakonec zničí soudržnost týmu a nakonec jejich kariéra stagnuje nebo končí s organizací.

4. Nevhodné použití hněvu

Hněv je silná emoce, která může vést k agresi a destruktivitě, když je neovládaná. V důsledku toho mnoho manažerů naplňuje své emoce pod mylným dojmem, že na pracovišti není hněv přijatelný. Studie jako Arlie Hochschild's „The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling“ však ukazují, že hněv může být účinnou strategií pro povzbuzení aktivity a změnu postojů u ostatních. Emoce jsou paradoxní - ovlivňují vaše chování a vaše chování je ovlivňuje. Dobrý manažeři se učí ovládat své chování a používat své emoce pro lepší komunikaci na pracovišti a lépe ovlivňovat své podřízené.

Vyjádření hněvu vhodným způsobem je podobné přidání vykřičníku do věty. Vyvolává sázky, upozorňuje na problémy a komunikuje, jaké akce nebo výsledky jsou žádoucí a které jsou nepřijatelné. Hněv se stává problémem pro manažery, když je nepřímý - odkloňuje pozornost od okolností nebo provokujícího incidentu - nebo když jejich reakce přesáhne vrchol.

Například noví manažeři jsou často frustrovaní a naštvaní, když jsou vynechány cíle týmu. Místo toho, aby identifikovali a řešili základní příčiny selhání, stanou se chtivými a nekomunikativními, potrestají každého v týmu špatným humorem a, co je nejhorší, nechají podřízené, aby situaci sami rozluštili. Chudí manažeři mohou přehnaně reagovat a útočit na podřízené tím, že nesprávně přiřazují nedostatky nebo motivy nespravedlivé nebo irelevantní v dané situaci. Ani odpověď nepodporuje úspěch organizace ani týmu.

5. Znalost

Každý má rád dobrý chlap. Přátelství se obvykle rozvíjí na základě sdílených zájmů a společných zkušeností. V důsledku toho je pracoviště výchozím bodem pro mnohé z nich. Tom Rath, autor knihy „Vital Friends: Lidé, se kterými si nemůžete dovolit žít,“ tvrdí, že ti z nás, kteří mají v práci nejlepšího přítele, jsou s touto prací sedmkrát vyšší. Ankety Gallup podobně ukazují, že blízká přátelství v práci zvyšují spokojenost zaměstnanců téměř o 50%.

Dobrý manažeři a vůdci se však učí, jak definovat hranice mezi přátelstvím a prací, aby obě strany znaly pravidla. Přátelé přijímají vzájemné foibles a idiosynkrasie, aniž by se navzájem soudili nebo se snažili změnit; ale manažer musí neustále hodnotit podřízené a v případě potřeby změnit své chování.

Je důležitější, aby zaměstnanci důvěřovali a respektovali své nadřízené, nežli oni. Podřízené musí vědět, které řádky nemají být překročeny, a musí pochopit, že v konečné analýze je úřad místem pro práci, nikoli sociální vztahy.

6. Dobré chování

Manažeři mohou zapomenout na to, že jejich podřízení jsou lidé svobodné vůle, místo aby si vyměnili nedělitelné zdroje. Způsoby se projevují ve věcech, které říkáme, a projevují úctu a zvyšují pohodlí ostatních. Jsou to empatie v akci, způsob, jak říci druhému: „Na tom záleží.“

Po většinu minulého století byli spolupracovníci uznáni čestným panem, paní nebo slečnou spojenou s jejich příjmením. Tato formalita byla verbálním projevem úcty a signálem nadřízeného a podřízeného podobně dobrovolné povahy nadřízeného / podřízeného vztahu. Tato kulturní připomenutí byla za posledních 30 let ztracena ve vlně sociální neformality.

Použití „prosím“ a „děkuji“ je zvláště důležité v prostředí moderního podnikání pod tlakem. Manažeři by si měli pamatovat, že většina zaměstnanců má na výběr, kde pracují, a úroveň odhodlání, které přinášejí do zaměstnání. Potřeba uznání a uznání je univerzální a klíčovým faktorem spokojenosti s prací - liberální a časté projevy vděčnosti a respektu jsou nedílnou součástí dobrého řízení..

Závěrečné slovo

Vyvíjet se od vedoucího k vůdci je nejčastěji nepřetržitou cestou překážek, korekcí kurzu a pravidelných triumfů, učení se tomu, co funguje a co ne, co je důležité a co ne. Vyhýbání se těmto častým chybám vám může pomoci urychlit váš pokrok v řídících pozicích vaší společnosti a zajistit zdravou produktivitu vašich zaměstnanců a chválit vaši organizaci..

?