6 Povinnosti a povinnosti moderního finančního ředitele (CFO)

Mezinárodní obchod a rozšířený regulační dohled v kulturně rozmanitých zákaznických a zaměstnaneckých základnách komplikují rozhodnutí a zvyšují riziko. V důsledku toho se pravomoc a odpovědnost finančního ředitele v souvislosti s tradičními finančními, účetními a pokladními funkcemi zintenzivnila a rozšířila tak, aby uspokojila vyčerpávající seznam interních, externích a regulačních zúčastněných stran, z nichž mnohé mají konfliktní zájmy.

Stejně jako se podniky staly složitějšími, rozptýlenějšími a vystavenými větším rizikům - z nichž mnohé jsou neidentifikované - funkce CFO se vyvinula do více zaměřené pozice s bezprecedentními požadavky na citlivost a přesnost. Včerejší čítače fazolí jsou stejně moderní v moderní veřejné korporaci jako model Ford T na dálnici.

Osvědčené postupy moderního finančního ředitele

Ve zprávě za rok 2013 spoluautorské Asociací autorizovaných účetních účetních (ACCA) a Institutem účetních (IMA), Jeff Thomson, prezident a generální ředitel IMA, podrobně rozebíral různé faktory, které změnily funkci CFO. Očekává se, že moderní finanční ředitelé budou kromě tradičních finančních povinností spolupracovat s ostatními v celé organizaci, přímou integrací klíčových obchodních procesů, stimulovat změnu a transformaci podnikání a budou důvěryhodnými obchodními poradci generálních ředitelů a správních rad.

Zpráva uvádí několik priorit, které moderní finanční ředitelé mají, které jejich předchůdci ne. To je důsledek zvýšených předpisů, globalizace, transformace průmyslu a podnikání, agresivních zúčastněných stran a přijetí komplikovaných požadavků na finanční a provozní výkaznictví. Zatímco skutečné povinnosti CFO se liší v závislosti na průmyslu, dynamice společnosti a historických precedentech, efektivní CFO v 21. století musí vynikat v každé z následujících praktik.

1. Komunikace

Ať už mluvíme s představenstvem, poskytujete finanční údaje analytikům akcií, investičním manažerům a regulačním orgánům, nebo podrobně uvádíte metriky výkonu kolegům a zaměstnancům, význam jasných, ostrých a relevantních informací poskytovaných ve srozumitelném formátu nelze přeceňovat. Vědět, co říci, kdy to říci a jak to prezentovat, se stalo kritickou součástí odpovědnosti CFO.

Jak Robert Hoglund, finanční ředitel společnosti Consolidated Edison, uznává: „Komunikace je nezbytná v každém aspektu podnikání ... nakonec musím lidi přesvědčit k mému pohledu.“ Zatímco generální ředitelé mohou vysvětlit takové mlhavé předměty, jako je mise, vize, cíle a kultura, finanční ředitelé očekávají, že přinesou skutečná data, uvedou „maso na kosti“ pro regulátory s úzkými očima a úzkostné peníze.

Zpráva společnosti McKinsey & Company z ledna 2013 naznačuje, že existují čtyři úspěšné modely finančních ředitelů:

Finanční expert: Finanční ředitelé s mnohaletými zkušenostmi ve finančních funkcích společností a odborníků na finanční předpisy, mezinárodní účetnictví a kapitálovou strukturu se hodí zejména pro vysoce decentralizované podniky nebo začínající podniky.
Generalist: Finanční ředitelé se zkušenostmi z oblasti financí, kteří se intenzivně zabývají obchodními operacemi a strategiemi, jsou často připravováni na roli generálního ředitele.
Výkonný vůdce: Finanční ředitelé, kteří se specializují na obchodní transformace, fungují dobře ve vysoce diverzifikovaných společnostech, které potřebují porovnávat výkonnost napříč různými podniky, mají agresivní cíle růstu nebo nákladů, nebo jejichž omezené zdroje vyžadují pečlivé rozdělení.
Růstový šampion: Finanční ředitelé se zkušenostmi v oblasti fúzí a akvizic a odprodejů - často se zkušenostmi na Wall Street a rozsáhlými osobními sítěmi - podle McKinseyho nyní představují 25% nových nájemců CFO.

Bez ohledu na jejich styl musí finanční ředitelé vynikat ve všech aspektech komunikace. Kombinace aktivistických investorů, nové zákony, jako je zákon Sarbanes-Oxley a zákon Dodd Frank Wall Street, zákon o ochraně spotřebitele, a nové nebo rozšířené interpretace předpisů agenturami, jako je SEC, ztížily práci finančního ředitele. Tlak se v krátkodobém nebo střednědobém horizontu pravděpodobně nezmírní.

Podle SEK je od roku 2009 požadováno, aby finanční ředitelé veřejných korporací zadávali finanční informace prostřednictvím systému elektronického shromažďování a získávání a získávání údajů Komise pro cenné papíry a burzu (EDGAR) USA v interaktivním datovém formátu používajícím eXtensible Business Reporting Language (XBRL). Účelem kombinace XBRL a EDGAR je usnadnit pochopení finančních výsledků a stavu společnosti. Stejná data a formát jsou vyžadovány pro firemní webové stránky. Přestože se počítačové programování, vývoj a údržba webových stránek a znalost ezoterického programovacího jazyka mohou zdát nad rámec finančního ředitele, je to jasně v rámci toho, co, jak a kdy jsou prezentovány finanční informace..

2. Předvídání

V rozhovoru pro Ernst & Young v roce 2011, OfficeMax CFO Bruce Besanko řekl: „Jako CFO jsem v jedinečné pozici v rámci organizace, v absolutním středu vesmíru. Jediným dalším exekutivou, který má ve středu stejnou přítomnost, je generální ředitel… a já mám jedinečnou perspektivu, protože jsem na té křižovatce… a vidím čísla přicházející za všech okolností. “

Moderní finanční ředitel se podobá hraničnímu skautovi z 18. století, který vedl vlakové soupravy osadníků do nových zemí Západu. Tito zvědové a jejich moderní protějšky, vždy držící ucho k zemi a oči na obzoru, musí neustále zvažovat důležité otázky: Co se děje? Co to znamená? Co se stane příště?

Postavení CFO jako „mistrů čísel“ vyžaduje, aby generálnímu řediteli a představenstvu poskytli předvídavost a vhled. Andrew Campion, finanční ředitel společnosti Nike, popisuje jeho roli spolupracujícího partnera při orientaci v budoucnosti z pohledu obchodní strategie: „Jako finanční manažer musíte být schopni začlenit kolektivní intuici obecného řízení i vlastní. intuice, pokud jde o to, které obchodní strategie jsou z pohledu spotřebitele pravděpodobnější než ne. “

Nahlédnutí - to, co někteří nazývají intuicí - je pro moderní CFO stále důležitější, stejně jako ochota zpochybnit konvenční myšlení, pokud je to nutné. Pití vlastní koupelné vody není dobrým předpisem pro přesné promítání budoucnosti. Finanční ředitelé musí pochopit nejen to, kde se podnik nachází, ale také to, kam směřuje.

3. Strategie udržitelného růstu

V minulých letech se CFO choval častěji jako skórující hráč, strážce peněženkových řetězců, jejichž hlavní úlohou bylo chránit podnik před nadměrným blahobytem a riskováním. Očekává se, že v dobrých časech bude finanční ředitel hlasem opatrnosti, a když dojde k poškození štěstí, bude disciplinář, který zajistil, že vedení se striktně soustředil na spodní hranici. Není divu, že finanční ředitelé tradičně měli větší vliv na kontrolu nákladů a snižování než na marketing a růst podnikání.

Se zvýšenou konkurencí ze strany stávajících konkurentů a nových účastníků, kteří usilují o přerušování dlouho zavedených trhů, se vrcholoví vedení (stejně jako finanční ředitelé) shodují, že dosažení udržitelného růstu je dnes nejnaléhavějším problémem, kterému společnosti čelí. Průzkum společnosti McKinsey & Company 2013 uvádí, že téměř polovina vedoucích pracovníků, kteří nejsou CFO, je nespokojena s účinností jejich společností v procesech, které vedou k fúzím a akvizicím, expanzi na nové trhy a organickému růstu (vývoj nových produktů a rozšiřování sousedních produktů a služeb) . To jsou také oblasti, ve kterých jsou nefinanční ředitelé přesvědčeni, že jejich kolegové CFO by mohli nejefektivněji trávit svůj čas.

Moderní finanční ředitel prolome zavedené paradigma číslování, které se stává strategickým obchodním aktivem, a v procesu vytváří v podniku skutečnou hodnotu. Trendem ve velkých společnostech byl přesun CFO na pozici číslo dvě, v některých případech nahradil vrchního provozního důstojníka (COO). V důsledku toho mnoho současných finančních ředitelů nemá finanční zázemí, což odráží jejich potřebu - a potřeby řízení - pro širší pochopení podniku než samotná čísla. Podle Sanjay Uppal, generálního ředitele StraitsBridge Advisors, je CFO v této nové roli zodpovědný za rozvoj a řízení základních prvků podnikání, vystupuje jako „zástupce generálního ředitele“ a člena představenstva a používá finanční nástroje k získání strategické výhody.

4. Obchodní integrace

Obchodní manažeři, zejména finanční ředitelé, se často ocitají v řízení nesouvisejících, nekompatibilních a dokonce protichůdných podnikových cílů. Tento nedostatek sladění - nebo nesoulad - finančních a provozních cílů vždy vede k neefektivnosti, vysokým nákladům a frustraci. Spolu s generálním ředitelem má CFO nejširší pohled na celou organizaci a je v nejlepší pozici, aby zajistil, že strategický plán, rozpočty a systémy finančního výkaznictví budou plně integrovány do všech aspektů obchodních operací..

CFO má v organizaci jedinečné postavení, aby identifikoval problémy, když se objeví, a spolupracoval s přímými důstojníky v celém podniku s cílem zlepšit efektivitu, standardizaci, kvalitu a provozní obratnost. S důrazem na krátkodobé výsledky se mohou společnosti soustředit na snižování nákladů (například snižování počtu pracovních míst) a přehlížet příležitosti pro dlouhodobější růst. Integrované obchodní plánování koordinované finančním ředitelem může zajistit, aby výsledky splňovaly očekávání s minimálním překvapením.

V případě fúzí, akvizic, odprodejů, restrukturalizace, outsourcingu a dalších transformačních činností musí finanční ředitelé poskytovat podnikovým jednotkám přesné finanční projekce, procesy a zprávy v reálném čase. To je nezbytné, aby manažeři mohli maximalizovat efektivitu a zároveň minimalizovat organizační konflikty, duplicitu a plýtvání.

Efektivní finanční ředitel je rozhodující pro užší koordinaci, smysluplnou komunikaci a efektivní křížovou funkčnost všech částí organizace. Mnoho společností zároveň očekává, že jejich finanční ředitelé budou katalyzátory změny, což vede k výsledkům, které mohou mít vliv na dlouhodobý výkon společnosti. Jinými slovy, stanou se proaktivními, spíše než reaktivními, vůči událostem kolem nich.

Změna vždy klade důraz na podnikání. Finanční ředitelé musí být flexibilní, protože definují a provádějí pravidla a opatření, i když nadále poskytují další finanční služby v obvyklém režimu..

5. Nové metriky

Podle Karen dela Torre, viceprezidenta společnosti Oracle Corporation: „Vložení podnikové inteligence a prediktivní analýzy do transakčních systémů v kombinaci s hardwarem, který je dvacetkrát výkonnější než před rokem, umožňuje finanční funkci převádět velké objemy dat na úrovních granularity, které byly dříve nedosažitelné. “ Moderní finanční ředitelé musí být kompetentní při analýze scénářů a projekcích, jakož i při prediktivní analýze a stresovém testování, mají-li vést své organizace na další úrovni globální konkurence. Zatímco sběr, ověřování a manipulace s údaji se staly levnějšími a dostupnější pro organizace všech velikostí, nutnost porozumět datovým bodům a poskytovat smysluplné informace příslušnému publiku nebyla nikdy větší.

Nike's Campion souhlasí s paní dela Torre, ale říká, že odpovědnost CFO zahrnuje nejen shromažďování a analýzu dat, ale také to, aby byly srozumitelné a činitelné: „Jednou z věcí, které může finance udělat, je pokusit se učinit to, co je složité a poněkud esoterické, jednodušší a intuitivní, k usnadnění víceúčelového rozhodování o investicích a stanovení priorit. “ Tato odpovědnost rovněž vyžaduje neustálé znalosti měnících se technologií a vyvážení společných požadavků na bezpečnost a pohodlí.

Porozumění základním principům podnikání - včetně komplexní, neustále se měnící dynamiky mezi zákazníky, konkurenty a podnikovými procesy a kulturou - je nezbytné, pokud mají organizace identifikovat potenciální příležitosti k růstu, chránit stávající trhy a udržovat bezpečnou finanční základnu. CFO, který má praktické znalosti o číslech a jejich vztazích, by měl být důvěryhodným obchodním poradcem generálního ředitele a představenstva a také účinným vedením vnějšího světa, pokud jde o směr a výsledky podnikání.

6. Řízení rizik

Každý podnik čelí rizikům jakéhokoli druhu a rozsahu, z nichž některá jsou zvládnutelná a jiná mohou potenciálně zničit podnikání. Katastrofa je důsledkem neuznání rizika, jakož i nepochopením důsledků a nesprávným rozhodnutím ve snaze řídit toto riziko. Selhání trhu s hypotečními cennými papíry, následná hospodářská recese a pomalé zotavení v posledních letech přivedly generální ředitele a správní rady k citlivosti, která čelí neustálým nejistotám, kterým čelí každé podnikání - jeden důvod. V současné době sedí 500 společností na mimořádných peněžních rezervách s mimořádnými hotovostními rezervami.

Je to také důvod, proč jsou finanční ředitelé stále více odpovědní za řízení rizik ve svých organizacích. Kent Potter, bývalý finanční ředitel nadnárodní chemické společnosti LyondellBasell, je slepý ohledně důležitosti finančního ředitele a řízení rizik: „Zkušenosti každé společnosti za poslední tři roky zdůrazňují roli finančního ředitele, který je třeba neustále zdůrazňovat: identifikace rizik . “

Karen Mikells, finanční ředitel společnosti ADT, vysvětluje, že řízení rizik se shoduje s podnikovou strategií i finančními kontrolami, protože „součástí toho, o čem se rozhodujete, je, jaká rizika chcete vlastnit a skutečně se chcete řídit sami, rizika, která nechcete vlastnit a chcete se nějakým způsobem zbavit zatížení. “

Závěrečné slovo

Dnešní finanční ředitel musí být opravdovým renesančním mužem nebo ženou, mající základní finanční dovednosti a provozní zkušenosti, strategické odborné znalosti a řízení lidí. Finanční ředitelé nemohou být organizačními schématy potlačeni. Stále více potřebují pracovat přes hranice mezi organizacemi a organizacemi a informovat, disciplinovat a motivovat manažery, zaměstnavatele, zákazníky, dodavatele a regulátory. Pozice je stejně náročná a obsáhlá, ale může být mimořádně přínosná. Jak se bude role v budoucnu vyvíjet, je nejisté, ale je pravděpodobnější, že se rozšíří, než se zmenší.

Co považujete za nejdůležitější osvědčené postupy pro finanční ředitele??